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金穗专题

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新希望管理运营逻辑图
 
新希望管理运营逻辑图

       第一,目标驱动。

       五年前新希望就定了一个目标:进入世界五百强,打造具有全球竞争力的公司。过去四年,新希望基本上每年收入、利润、税收都是20%的复合增长,核心就在于高目标牵引。

       如果管理者跟下属讨论新的目标,很容易形成博弈局面。但是在五年高目标牵引下,就形成非常好的氛围,各个板块盈利水平低了都不好意思,另外没有百亿规模,很难在组织里面获取全面资源支持。这就是高目标带来的牵引价值。

       第二,先进的管理理念。

       新希望从1982年至今接近40年时间,按照十年一个阶段来看,第一个十年靠的是创始人的胆识,抓住改革开放的机遇机会发展起来。第二个十年奠定了规范管理的基础,不搞特殊,所有人基于文化价值观、业绩、能力在公司体系里共同奋斗。第三个十年是联合发展的十年,正好抓住中国经济高速增长的阶段,通过并购等方式实现外延式增长。

       前三个十年也许很多企业抓住历史机遇期就可以发展但是第四个十年,要让组织从过去的规模化增长到有质量的高质量增长,到了创新发展的十年。

       新希望提出了“四轮”产业逻辑,“四化”驱动逻辑,再到今天的“五新”发展理念。今天如果要组建一个新的合伙人公司,如果不符合“五新”一定不会做,发展理念决定了企业发展的可持续性和高度。

       新青年 —— 人才队伍年轻化是组织永葆活力的关键。

       新机制 —— 合伙人机制,坚持共同的价值观,共创、共担、共享。

       新赛道 —— 选择新赛道不意味着原有赛道不做了,而是存量基础部分做得规模更大、精细化要求更高,同时也把握一些新赛道。

       新科技 —— 过去科技是竞争力,做不做信息化要犹豫,即使要做也省着做。现在科技事关生死存亡,能信息化的一定信息化,要信息化的一定按照行业最高标准做,才为未来的数字化、智能化奠定基础。

       新责任 —— 企业有一定影响力,发展了做大了,更要承担起社会责任。

       第三,精准定位。

       公司的组织体系治理跟定位有很重要关系。累身体可以,不能累心。所以管理结构要考虑好,做好每一个层级的定位。

       分子公司就是精细化管理,经营产品,扎扎实实把应收帐款管理、利润、质量、费用管理等这些事情做好。如果分子公司都提战略,这个公司就坏了。

       事业部就是经营产业。事业部承上启下,抬头看路,事业部定位产业链,如果是上市公司,就做好市值管理、现金流、产业链上的价值最大化,这个是产业逻辑。

       公司总部就是经营平台、经营品牌。新希望总部是小而专的总部,只有120个人左右,这跟定位有关。如果总部人太多,一天到晚瞎折腾事儿,容易跟分子公司之间出现错位。所以总部更多是在看赛道、看机制、品牌、文化,看发展趋势。

       第四,赋能式管控。

       过去企业强调的是管控模式,老板、投资人有自己的顾虑和担心,不管怕乱,一管又怕“管死”。向下授权一两百项,但回过头来想想,面上显得规范,实际操作性比较差,一百多条没人记得住,最后流于形式。

       今天新希望集团总部从过去管控模式到现在更多强调赋能的模式,有事需要总部就提供赋能支持,总部没事也不随便干预。同时总部也在科技、品牌、公关等等方面主动赋能。现在谈管控谈得少,但大家围绕战略目标更加坚定更加笃定,形成良好的组织氛围和组织体系。

       所以一定要去“管”组织,有可能适得其反,基于目标赋能,会发现信息更通常了,该管的也管到了。 

       第五,标准化管理工具。

       做一些标准管理工具,好的让大家都能了解,不好的反过来作为负面案例,内部去“比学赶帮超”。比如公司集团都有很多会议,季度会、半年会、年终会,会议管理好了,对整个组织管理运营思想是很好的体现,会没开好,所有人劳神费力。

       这时,总部就可以输出一些标准化模式工具,比如共享中心建设、会议管理等等。

       实际上,以上所有运营管理逻辑还有一个最重要的基础,就是阳光正向的文化土壤。

       今年是新希望的文化升级年,集团总结出“耕植大地的新希望文化金字塔”。其中的“一二三四五”,不仅仅是过往近40年的总结与提炼,也是未来十年集团在文化管理上的一个新台阶,去更全方位、更立体对组织产生影响。“十条价值观”,每一条都是简单、坦诚、直接,耕植于社会,真实的反映集团的文化导向,不是口号而是缩影。